Raport zawiera błędy, termin minął, a klient czeka na odpowiedź. Menedżer musi zareagować. Może opisać problem i ustalić sposób poprawy. Może też powiedzieć przy całym zespole: „Jak zwykle nie można na tobie polegać”. Dotyczy to tej samej sytuacji, ale prowadzi do zupełnie innej rozmowy.
Pytanie o granicę między feedbackiem a mobbingiem nie powinno paraliżować zarządzania. Powinno skłaniać do przyjrzenia się faktom, formie wypowiedzi i sposobowi traktowania ludzi. Poniższe przykłady są fikcyjne i służą ćwiczeniu komunikacji, a nie rozstrzyganiu konkretnej sprawy.
Czy krytyka pracy jest mobbingiem?
Uzasadnione wskazywanie błędów i oczekiwanie poprawy należą do zadań przełożonego. Państwowa Inspekcja Pracy odróżnia taką krytykę od mobbingu. Nie oznacza to jednak, że sam cel biznesowy usprawiedliwia dowolny sposób traktowania pracownika. Źródło: PIP, „Mobbing i dyskryminacja”.
Nazwanie wypowiedzi „feedbackiem” nie przesądza o jej charakterze. Znaczenie mają konkretne zachowania i okoliczności. Nie trzeba też czekać na rozstrzygnięcie, czy sytuacja spełnia prawną definicję mobbingu, aby zareagować na poniżającą uwagę lub naruszenie firmowych zasad.
Cztery pytania przed trudną rozmową
1. Czy potrafię wskazać fakt?
„Nie angażujesz się” to ocena, z którą trudno pracować. „W dwóch ostatnich raportach zabrakło podsumowania ryzyk, mimo że ustaliliśmy je jako obowiązkową część” wskazuje coś, co można sprawdzić. Warto oddzielić obserwację od domysłów dotyczących intencji.
2. Czy mówię o zadaniu, czy o człowieku?
Ocena jakości pracy nie wymaga określania pracownika jako leniwego, niekompetentnego lub bezwartościowego. Jeśli zdanie zaczyna brzmieć jak etykieta, przeformułuj je na opis zachowania i jego skutku.
3. Czy wybrałem właściwe miejsce i formę?
Potrzeba szybkiego skorygowania informacji na spotkaniu różni się od publicznego rozliczania osoby. Ustal, co zespół musi usłyszeć w danym momencie, a co powinno być przedmiotem rozmowy indywidualnej. Ironia i żarty z czyjegoś błędu nie pomagają wyjaśnić oczekiwań.
4. Czy pracownik wie, co może zrobić dalej?
Po rozmowie powinno być jasne, co wymaga poprawy, jaki jest standard i kiedy wrócicie do tematu. Wysłuchaj też informacji o przeszkodach. Brak dostępu, sprzeczne priorytety lub niejasne zadanie wymagają innego działania niż świadome pomijanie uzgodnień.
Trzy przykłady do przećwiczenia
Powtarzający się błąd
Wypowiedź, która atakuje: „Ile razy można tłumaczyć? Każdy poza tobą już to rozumie”.
Rozmowa oparta na faktach: „W tej wersji ponownie brakuje danych z ostatniego tygodnia. Potrzebuję uzupełnienia przed wysyłką. Co utrudniło zebranie danych i jak sprawdzimy kompletność następnym razem?”.
Oczekiwanie poprawy pozostaje wyraźne. Znika porównywanie osoby do reszty zespołu i ocenianie jej zdolności.
Opóźnione zadanie
Wypowiedź, która zawstydza: „Przez ciebie znowu wszyscy musimy siedzieć po godzinach”.
Rozmowa oparta na faktach: „Zadanie miało być gotowe w środę. Dziś jest piątek, a następny zespół nie może rozpocząć pracy. Ustalmy aktualny stan, przeszkody i realny termin. Chcę też uzgodnić wcześniejsze sygnalizowanie ryzyka opóźnienia”.
Menedżer nazywa skutek dla pracy i oczekuje rozwiązania. Nie musi przy tym organizować publicznego oskarżenia.
Ośmieszająca uwaga na spotkaniu
Brak reakcji: „On już tak ma, nie bierz tego do siebie”.
Reakcja na zachowanie: „Zatrzymajmy osobiste komentarze. Wskaż konkretny błąd w propozycji i porozmawiajmy o rozwiązaniu”.
Taka wypowiedź może przerwać niewłaściwy sposób rozmowy. Nie zastępuje dalszego wyjaśnienia sytuacji, zwłaszcza gdy pojawiają się informacje o powtarzalności zachowań.
Co, jeśli pracownik mówi: „To jest mobbing”?
Nie rozstrzygaj sprawy jednym zdaniem ani nie próbuj od razu udowadniać, że pracownik przesadza. Wysłuchaj opisu konkretnych zachowań, wyjaśnij swoją rolę i skorzystaj z obowiązującej w firmie drogi przekazania informacji. Jeśli sygnał dotyczy Ciebie, szczególnie ważna jest możliwość skierowania go do innej właściwej osoby.
Przygotowanie do takiej rozmowy jest odrębną umiejętnością. ELOWENTA opisuje ją w programie szkolenia dla menedżerów z reagowania na zgłoszenia.
Jak sprawdzić, czy liderzy potrzebują przygotowania?
Podczas spotkania rozwojowego przedstaw anonimowy, fikcyjny przykład. Poproś liderów, aby zapisali pierwsze zdanie reakcji, oczekiwaną zmianę zachowania i moment, w którym włączyliby HR. Porównaj odpowiedzi. Duże różnice mogą pokazać, gdzie brakuje wspólnego standardu.
Jeżeli chcesz popracować nad tym obszarem, sprawdź szkolenie ELOWENTA o granicach wymagającego zarządzania. Ten moduł dotyczy granic zarządzania i zachowań niepożądanych; nie zastępuje pełnego kursu udzielania feedbacku.
Przy planowaniu działań pomocny będzie również poradnik jak uzasadnić szkolenie przed zarządem.
Chcesz przygotować swoich menedżerów? Napisz, jakie sytuacje chcesz przećwiczyć lub porównaj zakresy szkoleń.